×W食品公司(以下简称×W食品)从2010年便开始利用自身经营资源进行玉米油品牌的宣传推广和销售，经过多年努力，目前已成为C国国内最大的玉米胚芽油生产基地，主要生产销售×W牌系列健康食用油。同时，×W食品还开发了葵花籽油、玉米橄榄油、菜籽油、亚麻籽油等健康小油种。公司自成立之初便制定了三步走战略:第一步是成为C国玉米油第一品牌;第二步是打造C国高端食用油第一品牌;第三步是塑造C国健康食品第一品牌。围绕这个战略目标，2016年9月20日×W食品成功并购了J国K公司，标志着×W食品由原来百亿级的小品种油产业跨入了万亿级市场规模的大健康产业。K公司是J国一家专注于运动营养产品和体重管理产品的企业，主营业务为运动营养产品和体重管理产品的研发和销售，拥有Muscletech等7个主要运动营养产品品牌和Hydro×ycut等4个主要体重管理产品品牌。K公司在保健食品行业处于市场领先地位，特别是在北美市场，产品具有较高的知名度，业绩在同行业中遥遥领先，并且有较长的品牌历史和毛利较高的产品组合。此次收购主要是为了实现×W食品“塑造C国健康食品第一品牌”的发展战略。一方面，×W食品将进入运动营养与体重管理健康食品市场，运动营养与体重管理健康食品业务将成为公司新的利润增长点。K公司拥有国际化品牌、技术和经验，旗下的产品品牌极具知名度，业务也涵盖全球主要市场。此次收购将有效推进×W食品的国际化进程，增强全球竞争能力，实现其海外和C国国内业绩均衡发展的战略目标。另一方面，K公司旗下品牌在C国的知名度及营业收入占比远不如北美市场，×W食品可利用其C国国内销售网络及团队，加快K公司业务在C国市场的推广，提升其营业收入和盈利水平。×W食品和AL健康在2017年6月16日宣布，双方将基于在大健康领域的各自优势，达成全产品、全渠道、全链条的新零售战略合作。合作双方将把K公司在运动健康领域世界领先的科研与生产能力、销售网络与AL健康现有的服务体系、产品销售渠道及大数据分析进行有机结合，为C国消费者提供优质、科学和营养的产品，以及潮流、个性化的健康解决方案,促进C国消费者运动营养生活质量的提升。AL健康方面表示，将与K公司进行全产品合作，后续K公司的其他品牌、新品等会不断在AL健康平台推出; AL医药馆、AL健康大药房，以及AL健康发起的C国医药020先锋联盟也将帮助K公司产品覆盖C国200多个城市2万多家连锁药店等渠道，K公司的线下健身房、篮球馆、运动场资源也将帮助AL健康触达线下人群，提供全新的互动体验。要求:(1)依据企业发展战略可采用的3种途径，简要分析×W食品采用的发展战略的途径;(2) 简要分析×W食品并购J国K公司的动机;(3) 简要分析×W食品与AL健康结成战略联盟的类型与动因。

资料一目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多企业纷纷进人培训行业，但它们的规模都不大，这些企业多受地域的限制，在当地有一-定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展产生重大的影响。虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再投入。培训市场的需求是多方面的。目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等，每一类培训都有很多细分市场。即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。教育培训市场利润丰厚，而进入的技术壁垒和资金壁垒却比较低，已被公认为是“朝阳产业”和最具“钱景”的市场之一。发展到今天，整个市场培训品种已经高度丰富，基本可以依据培训目的分为考试导向型和能力导向型两种，并以前者为主。但各培训学校之间的业务多有重叠，这直接导致行业内部的竞争。不仅是不同培训业务之间，即使在同一培训业务下，竞争依然高度集中。中国加人WTO以后，我国培训市场一直保持快速发展势头，中国英语培训市场以每年15%的速度增长，到2010年为止，中国英语培训的市场总值已经达到300亿元人民币，市场潜力巨大。在2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会等利好因素的推动之下，中国英语培训市场将在一段时间内保持高速增长。2006 年年底，IT 教育培训市场在2005年的规模已超过40亿元人民币，近3年的市场复合增长率达到了22. 6%，大大高于全球的增长速度。资料二新东方教育科技集团( New Oriental Edu-cation & Technology Group)成立于1993年11月16日。经过二十多年的发展，新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7日，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。截至2010年12月，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校，5家产业机构，2所基础教育学校，2所高考复读学校，2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1200 万人次。新东方品牌在世界品牌价值实验室(WorldBrand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第94位，品牌价值已达64. 23亿元。面临行业内竞争压力的与日俱增，作为领军企业的新东方已走上了多元化、国际化或两者并行的道路。目前涉足出版、咨询、网络教学等诸多领域，同时开拓海外市场，建立了北美分校。拓展的其他培训课程，包括国内考试、国外考试、基础教育、远程教育、图书出版等。因此，随着新东方教学事业的广泛推进，新东方在基础英语、小语种、少儿英语教学等方面的规模和影响力都在不断扩大。可以说，围绕着英语培训教育的核心能力，新东方发展出不同的产品线;当某种服务的需求量下降时，总会有另一个服务满足另一个区隔市场。除了实体环境的教学之外，新东方也开始发展虚拟通路的服务项目。2000年时正是达康公司最热门的年代，许多人都想利用网络有所作为，联想集团也正在寻找在线教育合作伙伴。于是，联想出资5000万元，新东方“技术入股”占50%，成立了新东方教育在线，专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务，这是新东方集团进行流程创新的一步。在教育产业化思维下，连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营的成功扩张，却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制，那么连锁经营必将陷入困境。在教育培训领域，标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。资料三早在2004年，城市居民人均教育培训支出已达1012.85元，以7.4%的比例高居家庭消费支出的第一位。中国培训业规模正以每年30%的速度递增，2006 年国内培训市场总体规模达到了3700亿元，远程培训市场规模逼近400亿元。与发达国家的培训市场相比还有一定的距离，但我国人口基数大，培训市场个人层次的需求量也在不断扩大。中国经济的迅猛发展，产生了大量的教育需求;而教育本身，又推动了经济的发展。2002年年底中国通过了《中华人民共和国民办教育促进法》，2004年出台了《民办教育促进法实施条例》，自此中国教育培训行业进入了发展的快车道。资本市场力捧中国教育，身处热潮的机构们纷纷开始加快扩张步伐增强自己的实力。但是特别值得一提的是，中国政府的监管是新东方面临的一大风险。尽管比公办学校灵活，但中国私立学校往往受到政府严格的监管。此外，对于以培训课程为主营业务的新东方来说，考试辅导类课程存在较大的考试政策变化的风险。自20世纪90年代以来，世界各国都在加快教育现代化的建设步伐。以教材多媒体化、资源全球化、教学个性化、学习自主化、活动合作化、管理自动化、环境虚拟化为特征的教育信息化让人们看到了他促成教育变革的潜力。我国教育信息化发展速度、推进速度是惊人的，仅政府投入就达到500~ 600亿元。2002 年教育信息化市场规模接近230亿元，比2001年增长24%;2003年教育信息化程度不断加深，市场规模达到280亿元;而2005年教育市场IT应用整体规模达到了421. 9亿元。资料四有许多从事培训业务的公司规模小、数量多，“大市场，小作坊”的现象非常突出。以上海为例，3300 多家培训公司中年度利润规模在100万元以内的占60%，1000 万以上的只占2.1%。而目前全国还没有一家培训公司能达到市场份额的1%。因此说中国教育培训行业目前产业集中度不高。新东方以出国留学考试培训起步，通过市场渗透战略取得了迅猛的发展，其后通过市场开发战略向上海、武汉等地发展，通过产品开发战略进入其他英语培训领域,并进入远程教育领域，以多元化经营战略进入基础教育和职业教育等领域。新东方采用了发展战略态势，以发展为核心内容，不断开发新产品，开拓新市场，采取新的管理方式，以便扩大规模，提高竞争地位，增强竞争实力。为迅速打开公司未来成长空间，新东方正在积极采取一系列的举措布局市场。未来，公司将以知名的教育机构培生教育集团为标杆，不断提升自身的竞争力。培生教育集团是全球领先的教育集团，迄今为止已有150 多年的历史，作为提供终生教育产品与服务的教育集团，培生教育集团在高等教育、中小学教育、英语教育、专业出版、考试测评、网络教育等众多领域位居全球之首。近年来，培生教育集团相继收购了戴尔国际英语、华尔街英语以及环球雅思等国内培训教育机构。目前，培生教育集团正在着手进行中国培训教育资源的整合重组，如拆分环球网校的英语培训业务，与华尔街英语合并重构中国成人英语产品。要求:(1)简要分析造成培训产业零散的原因;(2)简要分析新东方克服产业零散所采用的应对战略;(3)简要分析新东方采用的发展战略的类型;(4)从宏观环境角度简要分析新东方在培训产业所面临的机会与威胁;(5)简要分析新东方采用的基准类型。

数据显示，中国咖啡年消费量增幅为15%~20%，而全球增速为2%，中国成为最具潜力的咖啡市场。全球咖啡市场有12万亿人民币，其中美国有3万亿，中国有700亿。从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%，现磨仅占16%。这表明中国现有咖啡市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力，且现磨的增速要远远大于整体增速。消费者需求高但是市场中的选择却很少，除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。此外，随着无人经济的发展，咖啡产业里也出现了很多自助咖啡机品牌，如咖啡零点吧、友咖啡、咖啡猫等。自助咖啡机主要是解决消费者的即时性消费需求，效率要求高。其模式最大的特点是无人、无店铺，节省人力和租金成本，售价通常在10至15元左右，介于即饮咖啡和咖啡馆之间。不同的咖啡消费群体需求不同，有的享受高端店铺的服务，有的则需要即时饮用对咖啡质量和店铺服务没有太高要求。瑞幸咖啡通过快速的外卖配送可以满足上班族即时饮用咖啡的需求。瑞幸咖啡以外卖配送作为销售咖啡的主要方式，目标群体以写字楼的上班族为主。在2018年中国创业武林大会上，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一披露了瑞幸咖啡的运营数据。数据显示，截至2018年9月17日，瑞幸咖啡在全国门店数量超过了1100家，售出的咖啡杯量已经超过了3000万杯。同时，配送时间由最初的30多分钟降到现在的18分钟07秒。郭谨一表示，这是不断通过各种技术手段优化、完善整个服务管理系统的结果。当顾客用手机APP下单以后，平均在18分钟的时间就可以拿到一杯瑞幸咖啡。对比整个饮品行业，瑞幸咖啡的扩张速度远超咖啡连锁巨头星巴克和“网红”喜茶。瑞幸咖啡的核心优势是性价比，使用全新零售理念，全新数据化运营管理，并且通过场景流量，超越传统门店的线下流量，导致管理成本低，获客成本低，流量裂变快，场景成本基本为零。目前来看，瑞幸咖啡的模式既有外卖，也有堂食和自提，灵活的售卖方式使得消费者有更多的选择。但是作为一家新兴的零售咖啡品牌来说，门店极速扩张的同时意味着瑞幸咖啡的资产包袱越来越重，烧钱补贴市场始终不是长久之计，瑞幸如果不能迅速找到自身的核心竞争力，重资产的门店反而会拖累瑞幸的前进。而且，对一家新零售企业来说，供应链是最为严峻的问题。星巴克之所以能够在中国站稳脚跟，最关键的是星巴克是全球最大的咖啡原豆加工供应商，完善的咖啡供应链和原材料使得咖啡品质能够得到有效保证，而初出茅庐的瑞幸目前对供应链是极度依赖的状态，原材料供应商的品质难以把控不说，一旦出现产能紧缺的状况，对瑞幸的打击是致命的。显然，星巴克在中国市场正遭遇“中年危机”。但星巴克仍在进化，例如，填充精品咖啡产品线、在普通的临街门店中设置手冲吧台、开办定位更高端的旗舰店、甄选店和烘焙工坊。而瑞幸咖啡偏偏反向思考，要将咖啡做成一款普惠产品。瑞幸咖啡的目的是希望让中国消费者能消费得起一杯性价比高的咖啡。在此目标之下，瑞幸咖啡面对的将是更加普惠的大众市场，整个体量一定非常大。瑞幸咖啡这种新零售战术，正是对星巴克提倡的“第三空间”外的补充，也是中国咖啡文化趋势向好的一种“顺势而为”。瑞幸咖啡的战略目标及一切行动，完全就是围绕用户，提升体验。在竞争方面也是，只会说用户需要什么，就启动什么，不断打磨产品，提高效率，让用户更加方便快捷地喝上一杯咖啡。无疑，瑞幸咖啡“前置加工+快速到家”模式，可以最迅速触达到客户。以瑞幸咖啡门店作为前置仓，建成一个与咖啡强相关的消费平台，在保持咖啡的核心优势下，继续拓展边界，为C端用户提供更多商品，这样一条发展路径似乎更具市场竞争力。要求:(1)对瑞幸咖啡进行SWOT分析;(2)简要分析瑞幸咖啡采用的竞争战略类型以及该种战略的实施条件。

资料一大龙汽车有限公司总部位于中国内地，成立于1992年，由国内某汽车集团与法国A公司合资组建，合资双方各占50%的股份。大龙公司在引进法国A公司最新产品和技术的同时，不断加强自主创新和自主研发能力的提升，实现了由产品引进到技术输出的飞跃。作为合资企业，大龙公司内部每个部门都由法方人员任部门经理，双方员工观念不一致，导致沟通交流出现问题，使得在技术引进及生产进度方面滞后于同产业其他竞争对手。目前大龙汽车采用双品牌构架，拥有多种车型，布局各个细分车型。在营销方法上，大龙公司确立了“产品聚焦”“区域聚焦”和“客户聚焦”三个聚焦的核心主张，强化客户关系管理，并开始致力于完善渠道网络布局，在产业内部率先向二三线城市及农村市场进行延伸和覆盖，持续提升营销能力。但受制于资金问题，效果目前并未完全体现出来，销售网点和产品供应系统建立缓慢。同时，大龙公司也在扩大零部件供给及整车生产布局，在多地开工建设了工厂。随着营销布局的扩张和生产能力的提升，大龙公司也面临了资金短缺的问题，公司长期贷款额度大、期限长，平均每年需还本付息几十亿元。资料二目前中国汽车产业厂商数量较多。除原有若干厂商外，一些其他产业巨头也已进入汽车产业。汽车产业既属于资本技术密集型产业，也属于劳动密集型产业，具有明显的规模经济性。整个产业高端产品的差异性较为明显，而低端产品差异性表现不明显。同时，老品牌已经占据了大部分的渠道资源，在目前情况下，新企业建立自己的供应商体系和经销商体系将越来越难。汽车本身包含了很多零部件，围绕这些零部件的提供，中国也形成了一个庞大的汽车零部件产业。据不完全统计，国内零部件企业共有2万多家，其中大规模汽车零部件企业近8000家。汽车零配件产业的集中程度明显低于乘用车制造产业的集中程度。与零部件厂商相比，整车生产企业的品牌效应更高，采购规模更大，企业实力更强，因此配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高，平均自产率达到50%~60%。资料三作为消费升级的典型代表，随着中国国民收入和整个消费的扩张，中国的汽车消费也扶摇直上。2009年我国一跃成为世界第一大汽车产销国。我国汽车产量由2006年的727.89万辆上升到2016年的2811.88万辆，汽车销量由2006年的712.80万辆上升到2016年的2802.82万辆，年均增长率分别达到14.46%和14.66%。与此同时，随着国内宏观经济放缓，中国汽车产销量增速自2014年开始出现明显放缓，而能源短缺、油价上涨、环保问题也是一直阻碍汽车工业发展的威胁。从汽车产业中长期发展趋势来看，虽然我国汽车行业增速将逐步趋缓，但得益于以下几方面的因素，我国汽车行业仍将保持稳健的发展态势。(1)我国城镇化进程的快速发展。近十几年来，伴随我国城镇化率的逐步提升和国民经济的快速增长，我国汽车工业产值及汽车保有量呈现高速增长的发展态势。2006~2016年我国城镇化率由43.90%提升到57.35%，同期我国汽车保有量由0.37亿辆提升至1.94亿辆，年均复合增长率达到18.03%。在未来新型城镇化逐步推行的过程中，新型城镇化战略将为我国汽车需求的稳健增长提供有力的保障。(2)不断增长的居民购买水平。从全球汽车行业的发展历史来看，汽车普及率与人均GDP及相应的收人水平存在明显的相关关系。行业内通常以R值(车价/人均GDP)作为一个国家汽车购买力水平的重要指标。按照发达国家的历史经验，一个国家的R值接近2~3时，该国就进入了汽车快速普及阶段。我国2016年人均GDP已超过7800美元，居民消费潜力进一步提升，消费结构开始向高级化方向转化。与此同时，我国的R值已进入2~3区间，按照发达国家的经验，未来10年我国的汽车工业仍将具备较快增长的潜力。根据权威市场调查，增购、换购消费与首购相比，中高级车和SUV、MPV的比例都明显上升，国内汽车消费层次将更加丰富。(3)整体较低的汽车普及率及区域发展的不平衡。2016年年底我国汽车保有量达到1.94亿辆。与国际成熟市场相比，我国汽车保有量仍处于较低水平。从总量来看，我国车保有量不足美国的60%;从人均保有量来看，2016年我国千人汽车保有量为140辆，而美国2005年就达到了675辆，韩国2005年也达到319辆。目前我国千人汽车保有量仅相当于日本60年代、韩国80年代的水平，并低于世界平均水平。2019年中国的汽车保有量将超过美国，我国的汽车保有量还有很大的增长空间。第中国庞大的人口数量是汽车销量在长，期内保持稳健增长的基石。第二，我国一二线城市的汽车普及率明显高于三四线城市，随着三四线城市的汽车普及率持续提升，来自这些地区的强劲需求将继续推动全国汽车需求稳健增长。第三，从地区差异看，当前我国各地千人保有量仍然分布不均，东部沿海地区总体千人保有量高于中西部地区。目前，中西部内陆城市经济增速明显快于东部地区，这些地区强劲的汽车需求将是我国汽车需求增长的重要驱动力。预计西部地区的汽车保有量在未来10~15年内很难达到饱和状态。(4)更新换代需求。2002年中国经济进人新一轮的增长周期，拉动了汽车需求的快速增长。由于汽车的使用寿命一般在十年左右，这一时期购买汽车的消费者将逐渐进入到换车周期。我国汽车行业的更新需求，尤其是东部沿海发达省份汽车更新需求将逐步释放。从近期发展趋势来看，我国汽车产业总体环境发生了明显的变化，原材料价格、劳动力成本等不断上升。同时，随着国家刺激汽车消费的一系列税收政策逐步退出，汽车消费税收政策环境面临政策基调从“偏暖”向“中性”的变化。国内一些城市已出台或正在酝酿以“限牌、限购”为主要手段的治理交通拥堵的措施，短期内会对一二线城市的汽车市场形成一定制约，国内汽车销量难以迅速恢复以往几年的高增长态势。由于市场增长趋缓，消费者对产品以及服务更加挑剔，对汽车现有品牌的认知度和忠诚度均已慢慢形成。汽车市场竞争开始从低层次的价格战慢慢向高层次产品质量、服务维修体系等的竞争转移;竞争已不再完全体现在产品价格上，更多表现在性价比以及新车型推出以满足不同文化层次的需求上。资料四鉴于上述环境分析，2017年大龙公司开始加大整车出口，计划在未来三年内出口所占比重达到45%。同时，在越南建立了合资企业，利用当地廉价的劳动力资源和便利的海，上运输实现产品当地生产当地销售，并可出口到其他更为发达的国家。据报道，越南汽车价格比其他东盟国家高20%，原因是产量低，大多数组装线的产能仅达到50%。因此，越南汽车零部件生产和组装利润不大，出口也缺乏竞争力，难以吸收投资。税率不稳定也在一定程度上制约越南汽车产业的发展。但越南汽车关税将逐年下降，2014年越南自东盟进出汽车关税降至50%，2015年降至35%,2016年降至20%，2017年降至10%,2018年为零关税。越南政府还提供了税收、贷款等多方面的优惠政策，鼓励外国企业在越南投资建厂。2016年，越南经济增长速度达到6.81%，人均GDP为2385美元，虽然整体不富裕，但老百姓对汽车消费的要求很高，他们宁愿坐公共汽车，也不愿意开质量差、外观不美的私家车。要求:(1)从五种竞争力模型中除替代品和购买者议价能力之外的其他“三力”角度，根据上述资料对大龙公司面对的此“三力”进行分析;(2)从宏观环境角度简要分析大龙公司面临的机会与威胁;(3)简要分析大龙公司进入越南市场的动机;(4)依据企业发展战略可采用的3种途径，简要分析大龙公司进入国外市场所采用的发展战略的途径;(5)简要分析大龙公司国际化经营进入国际市场模式的主要类型以及大龙公司目标市场选择的区域路径。

Luckincoffee(瑞幸咖啡)是中国新零售咖啡的典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商。2018年，新晋咖啡品牌瑞幸以闪电突袭的姿态迅速攻占一二线城市中的白领市场。微信LBS精准定向的线上广告覆盖了大量的人群，而线下的分众广告主要投放于城区写字楼和社区，线上与线下的结合达到了很好的造势效果。总体来说，瑞幸的咖啡水准已经跟星巴克十分接近，混豆的口感也有明显向星巴克靠拢的意思。咖啡的卖点也非常明确:好的用料(优选上等阿拉比卡豆)，好的调校(WBC冠军团队拼配)，加上新鲜现磨的保证，构成了非常典型直接的产品卖点，直击咖啡消费人群需求。产品定位也非常明确:价格定在20至30元之间，避开了30至40元的星巴克主流价位，也跟10至20元的肯德基、全家等快餐咖啡划清了界限。除了产品定位清楚之外，瑞幸咖啡还需要解决品牌传播的问题。2018年10月，瑞幸咖啡与轻松筹达成深度战略合作，将在面向快消人群与年轻群体的维护上，走出了一条未有人涉足的创新公益之路。通过积极参与公益事业承担企业社会责任来宣传企业的形象，使用户对品牌产生一定的亲切感。更重要的是在营销端，尽管门店撒遍一线城市核心商业区，但如何让用户接受并尝试第一单，是必须要解决的问题。瑞幸咖啡用的方法非常简单:注册就送一杯免费咖啡，如果用户推荐朋友注册，还能再获赠一杯。与此同时，他们还在推一个“买二送一，买五送五”的活动。几个用户一.起购买咖啡，均价直接降到了十几块，这种力度的促销使得瑞幸咖啡的用户数量得以激增。这种高额的用户补贴政策和爆发式的扩张手段都表明了这是一家典型的互联网公司。瑞幸咖啡的所有门店都不能现金购买，必须在官方APP上下单。因此它送出的每一杯咖啡，都代表一个新用户的注册。考虑到咖啡本身的成本并不高，瑞幸咖啡付出的获客成本看似高达30至40元(1至2杯免费咖啡)，以传统零售的角度来说十分高昂，但如果以互联网角度看，一个APP的新增用户成本控制在这个价格，实际上是不算高的。互联网的思路决定了一个互联网新品牌的路线，一定是先不考虑盈利，以最快的速度获得足够大的市场容量，甚至在初期以非常高额的补贴吸引用户产生使用习惯。瑞幸咖啡的业务不止于外卖。瑞幸咖啡有4种不同的门店类型:A店(大型旗舰店)、B店(带堂食的中小型门店)、大堂店(写字楼内用于自取的小型门店)和外卖店。实体店中的工作人员能完整解释产品的细节，并针对客户的要求进行推荐，给消费者带来不一样的体验。目前占据绝对主流的店型是后两者。瑞幸咖啡通过迅速扩张的店面数量降低用户购买咖啡的难度，并在建立起一定的市场规模后,再通过
A、B店，与核心商业地段的星巴克门店进行竞争。要求:(1)简要分析瑞幸咖啡采用的促销策略;(2)基于成功关键因素分析，简要分析瑞幸咖啡确认产业的成功关键因素需要考虑的方面。

汉庭酒店是华住酒店集团的创始品牌。汉庭酒店的诞生，是中国企业界“蓝海战略”教科书式的标杆案例。汉庭的第一次蓝海战略是在2005年，当时酒店行业只有两类产品，一类是高星级酒店，价格昂贵，普通人难以承受;另一类是招待所，虽然价格便宜，但住宿条件十分落后。于是季琦先生创办了汉庭酒店，在产品设计上，他剔除了传统星级酒店的豪华大堂、会议室、娱乐、餐厅等不必要设施，开拓了经济型酒店这一产业。因为差旅人士业务繁忙，星级酒店提供的这些服务他们都没时间享受。但是蓝海并不是一劳永逸的，它需要不断的开拓。时间到了2016年，经济型酒店已经成为一片红海，汉庭正面临着产品老化、低价竞争、入住率下滑三座大山。季琦先生走访了全国各大城市的经济型酒店，做了消费者的调研访谈，发现相比于酒店的硬件设施和服务水平来说，客房的干净卫生是消费者人住经济型酒店最大的痛点。基于汉庭在干净上已有的投入和能力，汉庭的第二次蓝海战略，就是加强客房卫生，进行压倒性的投入，做到比五星级酒店还要干净，形成新的蓝海。汉庭率先与行业领先的洗涤公司达成战略合作，从源头保障毛巾和床单严格洗涤，成本高出10%;行业首创便携式消毒柜，每一个水杯都经过紫外线和臭氧高温消毒10分钟;采用世界五百强美国进口的艺康清洁剂，价格是国产的2倍，为马桶有效除菌达99.9%;启动内部自检工程，每月将5%质量不达标的酒店或房间下线停售。这些创新在传统业界是前所未有的，通过这些细节上的价值创新，汉庭在“干净”这一存在巨大买方需求的元素上做到了持续精进，重新界定了业界的买方群体。由于干净给顾客满意度带来了提升，让顾客获得宾至如归的体验，回头客更多了。通过一年的干净行动，汉庭不仅赢得了顾客的信任，还带动了经济型酒店全行业对干净品质的关注和提升，为行业带来了改变。要求:简要分析汉庭酒店两次实施蓝海战略所运用的重建市场边界的基本法则。